Rollierende Planung: Der Guide zur Einführung
Wie CIOs und Digital Leaders ihre IT-Organisation steuern, Vertrauen schaffen und so zum Treiber der Transformation werden.
Autoren Svenja Lang · Dr. Tamara Leuthe · Vincent Jaenisch
Von Wunschplanung zur verlässlichen Lieferung
Ressourcen, Abhängigkeiten und Konsequenzen jederzeit klar sichtbar.
Mehr Vertrauen, bessere Entscheidungen
Gemeinsam mit dem Fachbereich die Zukunft gestalten, datenbasiert statt politisch.
Skalierbare IT, erfolgreiche Transformation, nachhaltiger Geschäftserfolg
Das Prinzip der rollierenden Planung.
Vorwort
Der Anspruch dieses Guides
Wir sind fest davon überzeugt, dass Unternehmen sich heute transformieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben bzw. ihre Wettbewerbsfähigkeit zurückzugewinnen. Dazu wird es notwendig sein, die IT-Organisation noch stärker in den Geschäftsmodellen zu verankern.
Damit diese Transformation gelingt, reicht es nicht aus, das Business zu verändern. Auch die IT-Organisation muss sich grundlegend transformieren: in ihrer Rolle, in ihrer Arbeitsweise und in der Art, wie sie mit dem Business zusammenarbeitet.
In vielen Unternehmen scheitert genau das. Nicht, weil es an Strategien mangelt, sondern weil Business und IT keine gemeinsame Verantwortung für Prioritäten, Kapazitäten und Trade-offs übernehmen. In der Folge wird IT zum Engpass.
Dabei müsste das Gegenteil der Fall sein: IT sollte nicht Engpass, sondern aktiver Treiber der digitalen Transformation sein – mitgestaltend, mitentscheidend und eng verzahnt mit den Fachbereichen.
Dieser Leitfaden richtet sich an CIOs und IT-Führungskräfte, die diese Überzeugung teilen und daraus Konsequenzen ziehen. An Menschen, die IT nicht länger als ausführende Funktion verstehen, sondern als strategische Gestalter eine Transformation mitverantworten wollen.
Er richtet sich an diejenigen, die bereit sind
- Konflikte und Engpässe sichtbar zu machen, statt sie operativ zu kaschieren,
- Gemeinsame Verantwortung mit dem Business festzulegen und einzufordern,
- Machbarkeit ehrlich zu bewerten – mit der Konsequenz, klar zu priorisieren.
Der Guide zeigt, wie die rollierende Planung genau dieses Zusammenspiel ermöglicht:
- Er beschreibt, wie durch vereinfachte Strukturen und dezentrale Verantwortungsübernahme Transparenz über Kapazitäten und Kosten entsteht – und Engpässe dort sichtbar werden, wo sie tatsächlich entstehen.
- Er zeigt, wie klare Verantwortlichkeiten zwischen Business und IT gemeinsame Priorisierung über Silos hinweg ermöglichen – miteinander, statt gegeneinander.
- Er macht deutlich, wie typische Transformationsthemen wie Sourcing-Entscheidungen, Repriorisierungen oder Restrukturierungen so gestaltet werden, dass sie Orientierung geben, Akzeptanz schaffen und die Organisation langfristig stärken – statt sie zu überfordern oder zu lähmen.
Dabei bleibt dieser Guide bewusst nicht abstrakt. Er basiert auf konkreter Erfahrung, bewährten Vorgehensmodellen und tiefem Praxiswissen – anschlussfähig für den Alltag einer IT-Organisation.
Dieser Guide ist kein „Weiter so". Er fordert Entscheidungen ein. – Sind Sie dazu bereit?
Warum rollierende Planung?
Die Welt wird nicht planbarer. Das zeigt sich auch daran, dass Schlagwörter wie „VUCA“ oder „Never Normal“ omnipräsent sind (Bennett, Lemoine, 2014). Für CIOs bedeutet das: IT-Organisationen müssen in der Lage sein, auf Veränderungen schnell reagieren zu können.
Erschreckenderweise ist laut Gartner (2024) nur etwa ein Fünftel der IT-Organisationen effektiv in ihrer Kapazitätsplanung, d.h. sie können zuverlässig liefern und verfügen über ein gutes Employee-Engagement. Dazu kommt, dass IT-Projekte im Durchschnitt die ursprüngliche Budgetschätzung um 45 Prozent übersteigen, wobei sie 56 Prozent weniger Value generieren, als zu Beginn antizipiert (Block, Blumberg, Laartz, 2012). Die Mehrheit schafft es also nicht, zuverlässig zu liefern, da sie über kein gutes Kapazitäts- und Kostenmanagement oder das notwendige Employee-Engagement verfügen. Das führt dazu, dass Pläne unterjährig unerwartet angepasst werden müssen – und das passiert leider auch nicht in der notwendigen Geschwindigkeit, um z. B. auf veränderte Marktgegebenheiten reagieren zu können. Genau hier hilft die rollierende Planung.
Rollierende Planung bezeichnet die fortlaufende Jahresplanung von Aufwänden, externen Kosten und Investitionen. Sie erfolgt also nicht einmalig zu Jahresbeginn, sondern wird regelmäßig überprüft, angepasst und fortgeschrieben – basierend auf Veränderungen in Projekten, der wirtschaftlichen Lage und neu aufkommenden Anforderungen. Um diesen Veränderungen begegnen zu können, braucht es eine strategische Puffermaße, um Kapazitäten je nach Situation gezielt auf- oder abzubauen, sprich ein klares Sourcing-Konzept: Welche Kompetenzen sind für den Unternehmenserfolg so kritisch, dass sie intern bleiben müssen, und welche Leistungen können variabler oder kosteneffizienter extern bezogen werden?1 Auch hier liefert die rollierende Planung konsequent Transparenz.
In den folgenden Kapiteln geht es nicht um mehr Planung, sondern um bessere Steuerung. Wir zeigen, wie Transparenz entsteht, ohne Mehraufwand zu erzeugen – und wie daraus Verlässlichkeit, Fokus und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Business und IT wachsen.
Denn nur wenn Prioritäten gemeinsam getragen werden, kann Transformation wirklich gelingen.
1 Tatsächlich gaben die von Gartner (2024) befragten Business Unit- und Business Function-Leader an, dass sie mindestens die Hälfte ihrer Business Pläne unterjährig anpassen müssen, um mit der Geschwindigkeit der Veränderung mithalten zu können.
Von der Faltkarte zur Online-Navigation: Eine Analogie für die rollierende Planung
Reifegrad 1: Die Faltkarte
Vielleicht erinnern Sie sich noch an Autofahrten mit der guten alten Faltkarte: kein aktueller Standort, keine Auskunft über Staus, keine alternativen Routen, keine verlässliche Ankunftsprognose. Dafür Unsicherheit über die genaue Ankunft und mit Sicherheit Reibung im Cockpit.
Im niedrigsten Reifegrad funktioniert IT-Planung genau so. Ziele werden einmal im Jahr gesetzt, Budgets verteilt, Projekte gestartet, und dann wird gehofft, dass die Pläne aufgehen. Nachsteuern ist nur mit erheblichem Aufwand möglich, denn die notwendige Transparenz über das IST muss jedes Mal mühsam erarbeitet werden.
Reifegrad 2: Das Radar
Etwas mehr Komfort bietet ein Radar. Die aktuelle Position ist klar, ein scharfes Bild der Umgebung ergibt sich aber nur intervallweise. In dem Moment, wo der Strahl über ein Objekt streicht, wird dessen Position kurz sichtbar. Danach verblasst es wieder, bis zum nächsten Durchlauf. Zwischen zwei Impulsen wächst die Unsicherheit still.
Genau so arbeiten viele IT-Organisationen heute: Actuals werden in Intervallen (im schlimmsten Fall jährlich) gegen Planwerte gespielt, Abweichungen werden sichtbar, aber eben nur punktuell. Was sich zwischen zwei Reportingzyklen verändert hat, bleibt im Dunkeln. Alternativen bei veränderten Rahmenbedingungen? Fehlanzeige. Das Radar kennt keine Echtzeit.
Reifegrad 3: Die Online-Navigation
Heute ist Online-GPS-Navigation der Standard. Echtzeit-Verkehrsdaten sorgen dafür, dass Sie unter den gegebenen Bedingungen immer die beste Route fahren. Tauchen Hindernisse auf, macht das System diese rechtzeitig sichtbar und zeigt, welche Alternative unter den aktuellen Rahmenbedingungen am schnellsten ans Ziel führt. Ändern sich Prioritäten oder Ziele unterwegs, passt sich das System sofort an. Genau das ist das Prinzip der rollierenden Planung.
Wie das für Ihre Organisation konkret aussehen kann, welcher Weg dorthin gangbar ist und warum sich der Aufwand lohnt, zeigen wir Ihnen auf den nächsten Seiten.
Behalten Sie die Transformation von der Faltkarte zur Online-Navigation als griffiges Bild im Hinterkopf. Es wird Sie zur Veranschaulichung der rollierenden Planung durch diesen Guide begleiten.
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Organisationsstrukturen und interne Kapazitäten transparent machen
Navigationsanalogie: Sich mit den Parametern vertraut machen
Jede Navigation beginnt mit drei Parametern: Wo bin ich? Was steht mir zur Verfügung? Und wo sind die Engpässe, die meine Möglichkeiten von Anfang an begrenzen? Wer diese Realität nicht kennt, steuert nicht, er hofft.
Welche Handlungsmasse hat die IT-Organisation?
Bevor wir gemeinsam über Prioritäten, Initiativen oder Transformation sprechen, schaffen wir mit unseren Kunden Klarheit darüber, wie viel Leistung der IT-Organisation tatsächlich zur Verfügung steht und wo sie organisatorisch verortet ist.
Nettokapazität als gemeinsame Realität
In dieser Phase des Projekts ermitteln wir gemeinsam mit dem Kunden für alle Mitarbeitenden eine realistische Nettokapazität für operative Tätigkeiten. Dabei berücksichtigen wir systematisch:
- Urlaubstage und durchschnittliche Krankheitstage
- Korrekturfaktoren für Administration und Führungsaufgaben
- Unterschiede je nach Rolle und Hierarchiestufe
Die so ermittelte Nettokapazität bildet eine gemeinsame, belastbare Realität. Sie dient nicht nur als Grundlage für die weitere Kapazitäts- und Ressourcensteuerung, sondern auch als Berechnungsbasis für Kostenstellenraten und eine spätere Leistungsverrechnung.
Von den 250 Arbeitstagen eines typischen Mitarbeitenden stehen nach Abzug von Abwesenheiten, Administration und Führungsaufgaben nur rund 200 Tage tatsächlich für Projekt-, Service- und Demand-Arbeit zur Verfügung.
1. Realistischere Planung und bessere Steuerungsfähigkeit
Die Nettokapazität bildet die tatsächliche Leistungsfähigkeit der IT deutlich realistischer ab als Bruttowerte. Sie ist ein jährlicher Durchschnittswert auf Basis klarer Annahmen, lässt sich in wenigen Minuten pflegen und bleibt dadurch aktuell. Trotz – oder gerade wegen – ihrer Einfachheit ist sie überraschend genau und ein wirkungsvolles Steuerungsinstrument für das Gesamtportfolio.
2. Belastbare Raten und fundierte Sourcing-Entscheidungen
Der Stundensatz einer Kostenstelle ergibt sich aus der Division der jährlichen personenbezogenen Kosten nd der durchschnittlichen jährlichen Nettokapazität. Dadurch entstehen belastbare Raten, die helfen, fundierte Make-or-Buy-Entscheidungen zu treffen, unproduktive Tätigkeiten zu identifizieren und die Kosteneffizienz der IT insgesamt zu erhöhen.
3. Klarheit über organisatorische Handlungsmasse
Durch die eindeutige Zuordnung von Mitarbeitenden zu Organisationseinheiten, Teams und Kostenstellen wird sichtbar, wo Kapazitäten tatsächlich liegen – und wo nicht. Diese Klarheit ist Voraussetzung für jede ernsthafte Diskussion über Prioritäten, Aufbauorganisation und Transformation.
Beispiel:
In einem Team arbeiten zehn Mitarbeitende mit einem 40-Stunden-Vertrag, darunter ein Teamleiter und zwei weitere Mitarbeitende mit Führungsverantwortung.
Statt mit einer Bruttokapazität von 400 Stunden pro Woche zu planen, liegt die realistische Nettokapazität des Teams bei etwa 320 bis 360 Stunden.
Das Berücksichtigen dieser Differenz ist einer der Schlüssel, um Überlast, Fehlpriorisierung und implizite Mehrarbeit zu vermeiden.
lightbulbExpertentipp:
1. Done is better than perfect
Bei der Festlegung von Korrekturfaktoren – etwa für Krankheitstage (z. B. 3 %) oder Führungsaufgaben von Teamleitenden (z. B. 15 %) – ist es wichtiger, diese Faktoren überhaupt zu berücksichtigen, als sie im ersten Anlauf perfekt zu treffen. Eine pragmatische Annäherung ist deutlich wirksamer als monatelange Diskussionen über Prozentpunkte.
2. Nettokapazität jährlich, nicht operativ pflegen
Die Nettokapazität ist bewusst als jährlicher Durchschnittswert konzipiert. Sie eignet sich nicht für die tagesaktuelle Einsatzplanung, sondern für strategische Steuerungs- und Entscheidungsfragen. Genau darin liegt ihre Stärke.
3. Führungskapazität bewusst aus der operativen Planung nehmen
Führungsleistung ist kritisch für Transformation, daher sollte sie nicht operativ verplant werden. Das bewusste Setzen der Nettokapazität von bspw. CIOs auf Null trägt dem Rechnung.
Kundenanekdote:
Bei einem Kunden aus der industriellen Fertigung wurde im Rahmen der Bee360-Einführung ein großes IT-Servicecenter im Ausland aufgebaut. Es entstand eine Matrixorganisation: Viele IT-Mitarbeitende waren rechtlich im Ausland angestellt und nicht auf der deutschen Payroll, gehörten funktional jedoch zu deutschen IT-Teams.
Bee360 wurde hier zur einzigen Single Source of Truth, die eindeutig abbildet, welcher IT-Mitarbeitende welcher Kostenstelle und welchem Team zugeordnet ist – eine Information, die in globalen HR-Systemen häufig nicht gepflegt wird.
Diese Transparenz ist entscheidend für eine wirksame Kapazitäts- und Ressourcensteuerung, fundierte Sourcing-Entscheidungen und eine belastbare Steuerung von Personalkosten.
„Es gibt kein endgültiges IT-Betriebsmodell – nur kontinuierliche Anpassung. Führung, Marktbedingungen, technologische Veränderungen und Produktlebenszyklen beeinflussen allesamt, wann und wie die IT ihren Ansatz anpassen muss.“
Christian Popp
Vice President Digital, Grenke
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RUN the Business: Serviceschnitt und Serviceplanung – Wie viel Kapazität bindet der Betrieb?
„Mit Bee360 kann ich die Steuerung und Führung unserer IT-Abteilung auf eine neue Ebene heben. Dank des Kapazitätsmanagements mit Bee360 weiß ich genau, wie viel Zeit wir für Services und kontinuierliche Verbesserungen benötigen. Wenn es darum geht, zu zeigen, dass die IT genügend Zeit für Projekte aufwendet und Priorisierungen notwendig werden, kann ich mit handfesten Fakten argumentieren. Das stärkt unsere Position und hilft mir, die IT-Themen voranzutreiben und gleichzeitig meine Mitarbeitenden vor Überlastung zu schützen.“
Christian Reinmann
CIO, Ypsomed
Navigationsanalogie: Den richtigen Detailgrad wählen
Eine Navigationskarte bildet die Welt nicht 1:1 ab, sie vereinfacht bewusst, um Orientierung zu ermöglichen. Wer jeden Feldweg einzeichnet, verliert die Route. Dasselbe gilt für den IT-Betrieb: Wer für jede Applikation einen Service anlegt, verliert die Übersicht. Ein geeigneter Service-Schnitt hilft, Steuerungsaufwand dort zu konzentrieren, wo er echten Mehrwert schafft.
Nachdem wir im ersten Schritt die reale Handlungsmasse der IT-Organisation bestimmt haben, folgt nun die nächste zentrale Frage: Wie viel Kapazität ist bereits durch den laufenden Betrieb gebunden?
Serviceschnitt als Steuerungsgrundlage
Zur Beantwortung definieren wir gemeinsam mit unseren Kunden einen pragmatischen Serviceschnitt, denn in der Regel finden wir eine Servicestruktur vor, die für Steuerungsbelange viel zu granular ist.
In der Abbildung ist ein reales Beispiel aufgeführt, wo 94% der Kosten in 24% der Services gebunden sind. Die Frage, was in den verbleibenden 76% der Services eigentlich gemessen wird, darf erlaubt sein.
Der Serviceschnitt ist dabei kein Selbstzweck und kein ITIL-Formalismus. Er ist ein bewusst gewähltes Mittel, um zwei zentrale Fragen gemeinsam belastbar zu beantworten:
- Welche Kosten entstehen, wenn keine neuen Projekte oder Demands umgesetzt werden, sondern ausschließlich bestehende IT-Systeme und Prozesse betrieben werden?
- Sind diese Kosten gerechtfertigt, oder ließen sich Business Use Cases effizienter unterstützen?
Auf Basis der Services werden anschließend die notwendigen Kapazitäten für den Betrieb geplant – realistisch, nachvollziehbar und anschlussfähig für Management-Entscheidungen.
1. Absicherung des Betriebs und belastbare Entscheidungsgrundlagen
Durch die Beplanung der Services schaffen wir gemeinsam Transparenz darüber, wie viel Kapazität tatsächlich für den laufenden Betrieb gebunden ist – in der Praxis häufig bis zu 70 % der verfügbaren Nettokapazität. Diese Transparenz ist Voraussetzung, um den Betrieb zuverlässig abzusichern und Entscheidungen nicht auf Annahmen, sondern auf belastbaren Daten zu treffen.
2. Schutz vor Überlast und realistische Change-Fähigkeit
Gemeinsam machen wir sichtbar, wie viel Kapazität bereits durch „Business as usual“ gebunden ist. Überlastete Teams und Mitarbeitende werden frühzeitig erkannt, und der tatsächlich verfügbare Spielraum für Change-Themen wird realistisch eingeschätzt. So erhält das Management eine fundierte Grundlage, um die Machbarkeit neuer Initiativen gemeinsam mit dem Vorstand ehrlich zu bewerten.
3. Vergleichbarkeit, Steuerung und Verrechnung
Die standardisierte Serviceplanung ermöglicht es uns, Leistungen vergleichbar zu machen, Benchmarks (z. B. bei Commodity-Services) heranzuziehen und Einsparpotenziale gezielt zu identifizieren. Gleichzeitig entsteht eine belastbare Grundlage für interne Leistungsverrechnung und eine transparente Darstellung der IT-Leistung gegenüber Stakeholdern.
Neugierig, wie es weitergeht?
Dieser Guide bündelt unser Praxiswissen aus über 20 Jahren Beratung mit CIOs und IT-Organisationen — entsprechend stellen wir sicher, dass er bei den richtigen Personen landet. Im kurzen Gespräch ordnen wir gemeinsam Ihre Situation ein; im Anschluss erhalten Sie die vollständige Kopie des Guides. So verbringen Sie Ihre Lektüre nicht damit, sich durch 40 Seiten zu arbeiten, ohne zu wissen, was für Sie relevant ist — sondern lesen gezielt mit Fokus auf das, was für Ihre Organisation wirklich zählt.
Realitätscheck
Budgets, die vom Plan abweichen. Kapazitätskonflikte, die erst sichtbar werden, wenn es zu spät ist. Projektverzögerungen, die Sie dem Vorstand nicht vollständig erklären können. Das fühlt sich meistens nicht wie ein Problem an — wir zeigen Ihnen, warum es das wahrscheinlich doch ist.
Fallbeispiele von CIOs für CIOs
Wie CIOs wie Dr. Stefan Heizmann (Heidelberger Druckmaschinen) oder Nora Legittimo (Marantec) das Ganze tatsächlich umgesetzt haben — inklusive dem, was beim ersten Versuch nicht funktioniert hat und was sie heute anders machen würden.
Ehrlicher Austausch über Ihre Lücken
Welche Kapitel bringen Sie wirklich voran, und für welche sind wir vielleicht noch zu früh? Damit Sie Ihre erste Lektüre nicht mit Themen verbringen, die für Ihre Organisation noch gar nicht passen.
Binh Nguyen
Director DACH, Bee360